จบไปแล้วสำหรับการวิเคราะห์ ตัวตนภายใน กับ ตัวตนภายนอก ซึ่งจะทำให้ท่านได้ จุดแข็ง กับ จุดอ่อน ออกมา หลังจากมองที่ตัวเราเองเป็นหลักแล้วต่อไปก็ต้องมองที่ปัจจัยแวดล้อม Tool ยอดนิยมที่ใช้กันคือ Five force mode ของ ไมเคิล อี พ็อตเตอร์ ปรมาจารย์ด้านการบริหารจัดการแห่ง มหาวิทยาลัยฮาร์ดวาร์ด (ไม่ใช่ แฮรรี่ พ็อตเตอร์ แห่ง ฮ็อกวอร์ต หรอกนะ) ได้สร้าง model ที่โด่งตังที่ชื่อว่า five force model
 |
| Figure 1Porter's five forces model |
เป็นการดูปัจจัยแวดล้อม โดยเอาตัวเราเป็นที่ตั้งในมุมมองของธุรกิจ จะมี 5ส่วนด้วยกันคือ
1. Industry Competitors หรือ คู่แข่ง
2. Potential Entrants หรือ Threat of new entrants หรือ อุปสรรคในการเข้ามาในธุรกิจ
3. Supplier หรือ ผู้ขาย
4. Buyer หรือ Customer หรือ ลูกค้า
5. Substitues หรือ สินค้าทดแทน
6. ผู้เขียนขอเพิ่มอีกตัวละกัน คือ พันธมิตร หรือ แนวร่วม (ด้วยช่วยกัน)
เรามาทำความรู้จักกันทีละตัวละกัน
1. พันธมิตร หรือแนวร่วม -- เป็นเพื่อนที่ร่วมทางกันในการทำให้ธุรกิจโตขึ้น กว้างขึ้น ขยายมากขึ้น เหมือนกับการมีเครือญาติ - แต่ในวงการธุรกิจนั้นไม่แน่นอน 3 วันอาจเป็นอื่นได้ การเป็นพันธมิตร หมายถึงการมีเป้าหมาย เช่น ขยายกลุ่มลูกค้าให้กว้างขึ้น หรือขยายพื้นที่ในการขายให้กว้างขึ้น หรือ การ share เทคโนโลยี ร่วมกัน เพื่อลดต้นทุนในการดำเนินงาน
การมีพันธมิตรทำให้ตัวเราใหญ่ขึ้น การสร้างพันธมิตร จะต้องเริ่มจากตัวของเราก่อน เราต้องมีดีพอ มีผลประโยชน์พอ จึงจะดึงดูดคนให้เขามาหาเราได้ แต่การสร้างที่ว่ายากแล้ว การรักษาความสัมพันธ์กับพันธมิตรยิ่งยากกว่า ต้องอาศัยผลประโยชน์ร่วมกัน ไม่เอาเปรียบซึ่งกันและกัน ต้องมีความจริงใจ ซื่อสัตย์ (ยังเป็นคำสำคัญที่องค์กรต้องมี ถ้าต้องการรักษาความสัมพันธ์ระยะยาว) คุณทำดีกับเพื่อนรักอย่างไร คุณก็ต้องทำดีกับพันธมิตรของเราเช่นนั้น
2. คู่แข่ง - เป็นองค์กรที่ทำธุรกิจเดียวกัน - อุปมาเหมือนห้อง ๆ หนึ่ง ที่มีคนอยู่ในห้อง ถ้าห้องมีคนอยู่เยอะ เราก็จะไม่สบายตัว หายใจเข้าก็แสนจะลำบาก ยกเว้นคนที่สูงหน่อย ก็จะหายใจสบาย แต่ถ้าห้องคนน้อย เรานี้ก็แสนสบายกายและสบายใจ ตัวอย่างบริษัทที่หายใจคล่องคู่แข่งน้อย เช่น บริษัทให้บริการสัญญาณโทรศัพท์มือถือ- ก็จะมี AIS, True, Dtac, Hutch, ToT เป็นต้น จะเห็นว่า 4 บริษัทแรก เป็นผู้ให้บริการมือถือ แต่ TOT เป็นผู้ให้บริการโทรศัพท์ (ซึ่งเป็นสินค้าทดแทน) ทั้ง 5 บริษัทนี้ต่างให้บริการอย่างเดียวกัน ลูกค้าเป้าหมายเดียวกัน และผลกำไรมาจากที่เดียวกัน - ดังนั้น แต่ละบริษัทต่างก็ต้องแข่งขัน เพื่อดึงลูกค้าให้มาใช้บริการของตัวเองมากที่สุด เพื่อสร้างกำไรสูงที่สุด
การมีคู่แข่ง น้อยราย อาจทำให้เกิดการรวมตัวของผู้ให้บริการ หรือ ฮั้ว ราคา กันเอง หรือที่เขาเรียกว่า ผูกขาด ในอเมริกาถือว่าเป็นการค้าที่ไม่เป็นธรรม เป็นการเอาเปรียบผู้บริโภค ส่วนใหญ่ธุรกิจที่คู่แข่งน้อยรายจะเป็นธุรกิจประเภทสัมประทาน ธุรกิจที่ต้องอาศัยนวตกรรมใหม่ๆ เช่น solfware, ยา และเทคโนโลยีต่างๆ - สำหรับธุรกิจที่มีคู่แข่งน้อยรายจะเป็นการสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน เพราะ ลูกค้าไม่มีทางเลือก จำต้องซื้อบริการจากผู้ให้บริการเท่าที่มีเท่านั้น ในกรณีนี้การแข่งขันในอุตสาหกรรมเดียวกัน จะไม่แข่งขันเรื่องราคา (เพราะฮั้วกันไว้แล้ว) แต่จะแข่งขัน หรือดึงดูดลูกค้าในด้านอื่น เช่น จุดการบริการ ความน่าเชื่อถือของการบริการ การให้สิทธิพิเศษต่างๆ เป็นต้น แต่อาจมีการแข่งขันด้านราคากันบ้าง (นิดหน่อย) เพื่อดึงลูกค้าใหม่ เช่นการให้โปรโมชั่นสุดคุ้ม ซื้อ 1 แถม 1 (ไม่ลดราคาแต่ให้เพิ่ม) ซึ้อเท่าเดิมเพิ่มระยะเวลาให้บริการยาวขึ้น (อันนี้ก็ไม่ลดราคาเหมือนกัน)
กล่าวโดยสรุป การมีคู่แข่งน้อยราย ถือเป็นสวรรค์ของผู้ประกอบการ แต่เป็นกรรมของลูกค้า การที่จะอยู่ในกลุ่มนี้ได้ต้องมีบารมีทางการเมืองสูง มีทุนสูง หรือไม่ก็ต้องมีนวตกรรม มีความคิดสร้างสรรค์ที่สามารถคิดค้นผลิตภัณฑ์ หรือบริการใหม่ ๆ แบบไม่มีใครสามารถทำได้ หรือต้องใช้เงินลงทุนสูง ซึ่งตรงนี้จะไปผูกกับเรื่อง อุปสรรคในการเข้าสู่ธุรกิจ ( Threat of new entrants ) ตัวอย่างธุรกิจนี้ เช่น เครือข่ายให้บริการสัญญาณมือถือ, ธุรกิจยา, ธนาคาร, ขุดเจาะปั้มน้ำมัน, อุตสาหกรรมปูน, สาธารณูปโภคต่างๆ เป็นต้น
แต่การมีคู่แข่งมากราย ก็ดูเหมือนเป็นกรรมของผู้ประกอบการ แต่เป็นสวรรค์ของลูกค้า เพราะขายสินค้าเหมือน ๆ กัน กลุ่มเป้าหมายกลุ่มเดียวกัน แข่งขันเหมือน ๆ กัน สุดท้ายก็ไปตัดที่ราคา เพราะพอใครคิดอะไรใหม่ ๆ ไม่กี่วันก็มีสินค้าเหมือน ๆ กันมาขาย แต่ราคาถูกกว่า เจ้าคำว่า
เหมือน ๆ กัน นี่แหล่ะ เป็นตัวสำคัญที่ลูกค้าใช้ในการกดดันผู้ประกอบการว่า
ฉันจะเลือกซื้อเธอที่ราคาเป็นสำคัญ เพราะฉันมองไม่เห็นความแตกต่างตรงนั้น ส่วนผู้ประกอบการก็ตกลงไปในกับดักว่า ลูกค้าเลือกซื้อสินค้าที่ราคาเป็นสำคัญ จึงคิดอย่างเดียวว่าจะทำสินค้าอย่างไรให้หน้าตาเหมือน ๆ กัน แต่ราคาถูกกว่า สุดท้ายก็กลายเป็นเรื่องของสงครามราคา มีแต่ Win ที่ลูกค้า Loss ที่ผู้ประกอบกิจการ
คำถามก็คือจริงหรือ... ที่มีคู่แข่งมากรายแล้วต้องอยู่ในวังวนของสงครามราคา ในความเห็นส่วนตัว มี 2 ทางเลือกให้ท่านเดิน
1. เลือกเดินในทางที่คนส่วนใหญ่เขาทำกัน คือ ตัดราคาแข่งกับเขา ใครราคาต่ำสุดผู้นั้นจะเป็นผู้ชนะ แต่นั่นหมายถึงว่า ธุรกิจของท่านต้องมีประสิทธิภาพสูงมาก สามารถลดต้นทุนได้เต็มเม็ดเต็มหน่วย แม้แต่สลึงก็ยังต้องใช้ให้คุ้มค่า ท่านอาจจะต้องกดดันราคากับ Supplier อย่างหนัก เพื่อแลกกับความมีประสิทธิภาพสูงสุด เพื่อต้นทุนที่ต่ำสุด เพื่อดึงดูดให้ลูกค้ามาซื้อสินค้า
ถ้าท่านเลือกเดินทางนี้ คงต้องบอกว่า หนทางข้างหน้ามันช่างเหนื่อยนัก เพราะความกดดันที่รุนแรง ย่อมส่งผลกับสภาพแวดล้อมของการทำงาน และองค์กรที่เกี่ยวข้อง แต่รางวัลก็คือชัยชนะเหนือคู่แข่ง
2. เลือกเดินในทางที่แตกต่าง -- การมีผู้ขายมากราย ไม่ได้หมายความว่าแตกต่างไม่ได้ แต่ท่านต้องลึกซึ้งในสิ่งที่ทำ เช่น ร้านขายข้าวแกง เราจะพบว่ามีร้านขายข้าวแกงมากมายบนถนนสีลม แต่หัวใจของร้าน คือความอร่อยของอาหาร แม้จะเป็นสินค้าที่เหมือนกัน แต่ก็ไม่เหมือนกัน มันมีความอร่อยเป็นสิ่งแตกต่าง ลูกค้าเลือกทานเพราะความอร่อย ในราคามิตรภาพ เรื่องราคาไม่ใช่ประเด็นที่อ่อนไหว ถ้าราคาไม่แตกต่างกันมากนัก แพงอีกนิดก็รับได้เพื่อแลกกับคุณภาพในการรับประทาน
ดังนั้นถ้าท่านเลือกทางนี้ ทางต้อง รัก ต้อง ลึกซึ้ง ในสิ่งที่ทำ เพราะความใส่ใจ มันทำให้สินค้ามีชีวิตขึ้นมา และนั่นจะเป็นเสน่ห์ในการดึงให้ลูกค้าเข้ามาหา
แล้วท่านล่ะ จะเลือกทางไหน ????
แต่บางครั้งการมีคู่แข่งมาก ๆ ก็อาจจะเป็นการเรียกลูกค้าได้ เช่น ตลาดอตก. ศูนย์รวมผู้ขายอาหาร ขนม ของฝาก, พันธุ์ทิพย์ - ตลาดขาย software, IT, ตลาดพระท่าพระจันทร์ , ตลาดเครื่องหนังวงเวียนใหญ่ -- เห็นไหมค่ะ การมีคู่แข่งมาก ๆ อาจจะเป็นการเรียกลูกค้าให้เข้ามาก็ได้นะ
3. Potential Entrants หรือ Threat of new entrants หรือ อุปสรรคในการเข้ามาในธุรกิจ - ตัวนี้จะเป็นตัวกำหนดปริมาณของคู่แข่งในตลาดเดียวกัน ส่วนใหญ่อุปสรรคมักจะเป็นกฎหมาย เงินทุน เทคโนโลยี เป็นต้น ถ้ามีอุปสรรคมากผู้ประกอบการหน้าใหม่ก็จะเข้ามายาก เช่น ธุรกิจการไฟฟ้า -- เจอทั้งสัมปทาน การลงทุนซื้อ ต้องมีผู้เชี่ยวชาญเฉพาะทางโดยเฉพาะ ดังนั้นใคร ๆ ก็เข้ามาแข่งไม่ได้
ตัวอย่างของอุปสรรค์ของผู้ประกอบการหน้าใหม่ ถ้าใครไม่มีก็อย่าแหยมเข้ามานะ
- สัมปทาน กึ่งผูกขาด -- ต้องประมูล + มีสัมพันธภาพที่ดีกับภาครัฐ ส่วนใหญ่ต้องอาศัยการ lobby การเข้าหาผู้หลักผู้ใหญ่ เช่น เครือข่ายสัญญาณมือถือ เหล้า บุหรี่ เป็นต้น
- ลงทุนสูง - เช่น ธุรกิจโรงปูนซิเมนต์ ธุรกิจน้ำมัน อสังหาริมทรัพย์ -- เงินไม่ถึงไม่ต้องแหยม
- เชี่ยวชาญเฉพาะด้าน - เช่น ธนาคาร ธุรกิจ IT -- ไม่เก่งจริงก็อย่าแหยมเข้ามา
- ทำเล หรือ ชัยภูมิในการทำธุรกิจ -- เช่น 7-11 - ยึดชัยภูมิแทบจะทุกที่ในประเทศไทย
- นวตกรรม เช่น ไวอาก้า windows software - มีกฎหมายลิขสิทธิ์คุ้มครอง ทำให้ใครก็ทำเลียนแบบไม่ได้
- กำลังการผลิต -- เช่น โค้ก เป็ปซี่ - กำลังการผลิตที่สูงทำให้ต้นทุนต่ำ ใครจะกล้ามาแหยมแบบด้มพ์ราคาแข่งล่ะ??
- เครือข่าย - ธุรกิจขายตรง เป็นตัวอย่างที่ดี ยิ่งเครือข่ายมากเท่าไร ก็ยิ่งได้เปรียบมากเท่านั้น
- Brand - ตราสินค้า เช่นโค้ก เป็ปซี่ เบนซ์ โตโยต้า
- Know how - เช่นโตโยต้า - ระบบการผลิตของโตโยต้า เป็นอะไรที่ใครก็แข่งสู้ไม่ได้ เพราะมีการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง ทำให้ไม่มีคู่แข่งหน้าไหนก็ตามไม่ทัน แต่ถ้าหยุดเมื่อไร ก็จะพบว่ามีคนวิ่งมารดต้นคออยู่ด้านหลัง อาจจะเหนื่อยสักหน่อย แต่ก็เป็นธรรมดาของ No.1 หรือ นาฬิกา Rolex - นาฬิกาที่ยากจะมีใครเลียนแบบได้
- Know who -- อันนี้สำหรับประเทศไทยมั้ง 555....
เห็นไหมค่ะ แต่ละหัวข้อก็ทำให้คนธรรมดาเดินดินอย่างเรา ยากที่จะเข้าไปแข่งขันได้ ถึงจะอยากเข้าไปแค่ไหนก็ตาม เช่น ธุรกิจธนาคาร - ต้องอาศัยทั้งนโยบายภาครัฐ เพื่อเปิดเสรี, ต้องอาศัยเงินทุน และความเชี่ยวชาญ ถึงเข้าไปในธุรกิจนี้ได้ หากไม่เจ๋งจริง อาจจะเจ๊งง่ายๆ ก็ได้
อุปสรรคเหล่านี้เป็นอุปสรรคของผู้ประกอบการหน้าใหม่ที่จะเข้าไปในธุรกิจ แต่เป็นพรอันประเสริฐ หรือ กันชน สำหรับผู้ประกอบการหน้าเก่า นั่นทำให้คนที่อยู่ในธุรกิจนี้มาก่อนจึงได้เปรียบมากกว่าพวกหน้าใหม่ที่เพิ่งเข้ามา แต่ก็ไม่แน่เหมือนกัน ถ้าหน้าใหม่ที่เข้ามา มาอย่างพร้อมรบ ประกอบกับหน้าเก่าประมาทเกินไป เพราะอยู่ในยุทธภูมิที่ปลอดภัยมานานเกินไป ก็อาจจะเอาชนะหน้าเก่าได้ อย่างเช่น การปะทะกันของช้างตัวใหญ่ กับ สิงห์ที่มีเขี้ยวเล็บ ในวงการเบียร์
แต่ ถ้าผู้ประกอบการหน้าเก่า สามารถบล็อกและรุกผู้มาใหม่ได้ ผู้มาใหม่ก็อาจจะพับเสื่อกลับไปง่าย ๆ เหมือนกัน ถ้าจำบะหมี่ยี่ห้อ You me ได้ เป็นบะหมี่หน้าใหม่ที่เข้ามาแข่งขันกับ บะหมี่ม่าม้า ไวไว ยำยำ แต่อย่างไง้ อย่างไง ก็สู้เขาไม่ได้ แม้กระทั่งให้พี่เบิร์ด มาทาน ก็ยังไม่สามารถดึงลูกค้าได้เลย
อุปสรรคเหล่านี้เป็นไปตามธรรมชาติของธุรกิจ ดังนั้นการเลือกธุรกิจก็เหมือนกับการเลือกยุทธภูมิในการทำธุรกิจ อย่างที่ซุนวูเคยกล่าวว่า
ต้องหาทางไม่ให้ข้าศึกได้รับชัยชนะ
ต้องใส่ใจในข้าศึกเพื่อหาหนทางเอาชนะข้าศึก
มีแต่เราเท่านั้นที่จะสามารถป้องกันไม่ให้ข้าศึกได้รับชัยชนะ
และมีแต่ข้าศึกเท่านั้นที่จะยอมให้เราชนะได้
เราสามารถมองเห็นโอกาสสำหรับชัยชนะได้ แต่สร้างมันขึ้นมาเองไม่ได้
เพราะฉะนั้นนอกจากผู้ประกอบการหน้าใหม่ที่เข้ามาก็จะเจออุปสรรคตามธรรมชาติของธุรกิจแล้ว ยังเจออุปสรรคที่ไม่เป็นไปตามธรรมชาติ แต่ถูกกำหนดโดยผู้ประกอบการที่มีอยู่ ว่าจะสร้างอุปสรรคอะไรอย่างอื่นให้ท่านอีกหรือเปล่า เพราะหน้าที่ของท่านคือรุก แต่คนที่อยู่มาก่อน ต้องรตั้งรับ และป้องกันไม่ให้ท่านเข้ามาได้ รวมถึงรุกเพื่อให้ท่านอ่อนล้า และเพลี่ยงพล้ำ ยิ่งถอดใจที่จะเข้ามาในธุรกิจนี้ยิ่งดี แต่จะให้ดีที่สุดคือบาดเจ็บกลับไปจะเป็นที่พึงพอใจของผู้ประกอบการหน้าเก่าเป็นอย่างมาก แต่เมื่อใดที่ท่านฝ่าเข้ามาและมาอยู่ในธุรกิจนี้และตั้งหลักได้ รางวัลก็คือกำไรที่ท่านจะได้ แชร์จากอุตสาหกรรมนั้น
ยิ่งอุปสรรค ยิ่งใหญ่มากทำไหร กำไรก็ยิ่งงดงามมากขึ้นตามลำดับ เพราะอุปสรรคยิ่งน้อย ผู้ประกอบการก็ยิ่งเข้ามามาก ก็ยิ่ง share กันมากขึ้น แข่งกันมากขึ้น (ดูข้อ 1)
4. Supplier หรือ ผู้ขาย หรือ คู่ค้า
Supplier เป็นผู้ส่งมอบวัตถุดิบ หรือการบริการ (Input) เข้าสู่กระบวนการผลิต หรือ กระบวนการบริการ ถือเป็น 1 ในปัจจัยสำคัญที่จะทำให้ธุรกิจนั้นประสบความสำเร็จ ถ้ามีผู้ขายมากราย ลูกค้าก็มีโอกาสเลือก และมีอำนาจในการต่อรองได้อย่างหนำใจ แต่ถ้ามีผู้ขายน้อยราย ก็น่าเศร้าใจหน่อยที่อำนาจต่อรองกลับกลายของเป็น Supplier
การบริหารจัดการขององค์กรที่กระทำต่อ Supplier มีหลัก ๆ ประมาณ 3 วิธี
1. คิดว่า supplier เป็น partner - จะเป็นนโยบายแบบญี่ปุ่น ซึ่งการบริหารจัดการแบบญี่ปุ่นนั้น เน้น การควบคุมกระบวนการเพื่อลดความแปรปรวนของกระบวนการ ดังนั้น การสรรหา คัดเลือก และควบคุม supplier ของญี่ปุ่น จะเป็นไปอย่างเข้มงวด มีการเข้าไปช่วย หรือใช้มาตรฐานในการควบคุม เพื่อให้ supplier ปฏิบัติตามมาตรฐานนั้นอย่างเคร่งครัด เพื่อลดความแปรปรวนของกระบวนการ ความสัมพันธ์กับ Sup. เลยเป็นความสัมพันธ์ระยะยาว ถึงยาวมาก เพราะเป็นเพื่อนคู่คิด มิตรคู่บริษัทฯ องค์กรก็จะให้เกียรติ Sup. เสมือนเป็นหนึ่งในองค์กรของตัวเอง
2. คิดว่า Supplier เป็นทาสในเรือนเบี้ย -- พวกนี้นิยมกดราคาสินค้าสุดฤทธิ์ แถมยังขอเครดิตยาวๆ มีการตรวจรับสินค้าอย่างเข้มงวด มีการให้ rating supplier มีการกำหนดคุณสมบัติของ Sup. ว่าต้องมีลักษณะอย่างไร เช่น ผ่านมาตรฐาน .... แค่นั้นยังไม่พอ ทุก ๆ ปี จะมีการกดราคาสินค้าลงไปเรื่อย ๆ ส่วนใหญ่ Sup. จะยอมถึงจุดหนึ่งที่ส่วนต่างกำไรเริ่มน้อยถึงน้อยมาก ๆ หรือเมื่อ sup. มีทางเลือกใหม่ ก็จะไปทันที ลูกค้าในกลุ่มนี้จะเป็นตัวบีบคั้นให้ sup. สร้างแบรด์เอง ขายเอง
ความสัมพันธ์จะเป็นความสัมพันธ์ชั่วคราวไม่ยั่งยืน อยู่บนพื้นฐานของการต่อรองราคา และผลกำไร ลูกค้ามีทางเลือกมากมายที่จะเลือกเจ้าไหนก็ได้ ทำให้ sup. ต้องหงอ เพราะกลัวว่าวันหนึ่งจะเด้งออกจาก list ของ ลูกค้า
3. คิดว่า Supplier เป็นคนสำคัญ -- ท่านอาจสงสัยว่ายังมีอีกหรือที่เห็น sup เป็น คนสำคัญน่ะ??? ผู้เขียนขอฟันธงว่า มีแน่นอน... ในอุตสาหกรรมที่มีผู้ประกอบการน้อยราย สินค้าในตลาดน้อยกว่าความต้องการของลูกค้า เมื่อนั้น Sup. เป็นพระเจ้าทันที ไม่เชื่อลองไปถาม หนังสือพิมพ์ ไทยรัฐ , ช่อง 3, การไฟฟ้าแห่งประเทศไทย, ปตท. เป็นต้น ต่อให้เราไม่ชอบเขาแค่ไหน แพงแค่ไหนก็ต่อราคาไม่ได้ แต่เราก็ต้องง้อเขาอยู่ดี เพราะเขามีดีให้เราง้อ
Sup. ประเภทนี้มีนิสัยเล่นตัว เจ้ายศเจ้าอย่าง แถมยังหยิ่งนิด ๆ ชอบให้คนง้อพอสมควร ใครจะพูดอะไรข้าก็ไม่สน พูดมากนัก ก็เลิกกันไปเลย ไม่ง้อหรอกนะ จะบอกให้.... นอกจากนี้ Sup. ประเภทนี้ยังเงินหนา เพราะกึ่งผูกขาด จึงชอบทำการกุศล รักษาภาพลักษณ์ ยิ่งเป็นโครงการ CSR ละก็ยิ่งชอบใหญ่ Sup. รายใดที่อยู่ในสภาวะนี้นาน ๆ เข้า
อาจจะ หลงลืมตัว วันใดที่คู่แข่งเข้ามาจะปรับตัวไม่ทันสุดท้ายจะเสียม้าให้คู่แข่งได้ง่ายๆ (สิงห์ ชน ช้าง)
5. Buyer หรือ Customer หรือ ลูกค้า
เคยมีคำเปรียบเปรยว่า ลูกค้า คือ พระเจ้า ซึ่งจริง ๆ แล้วก็เป็นเช่นนั้น พระเจ้าจะประทานสิ่งต่างๆ ให้มวลมนุษย์ทั้งดีและร้าย ลูกค้าก็เช่นกัน ลูกค้าประทานเงินให้องค์กร เพื่อนำไปใช้เพื่อความอยู่รอด และขยายกิจการ ยิ่งมีลูกค้ามาก เงินก็ยิ่งมาก องค์กรก็ยิ่งเติบโต ดังนั้นจึงไม่แปลกที่ทุก ๆ องค์กรจะให้ความสำคัญกับลูกค้า เพราะลูกค้านั้นสำคัญมากจริงๆ
และในสภาวะปัจจุบัน Supply > Demand ทำให้ความสำคัญของลูกค้ายิ่งมากขึ้น ๆ ไปเรื่อย ดังนั้นการวิเคราะห์องค์กร ก็จะวิเคราะห์ว่า อุตฯ นี้มีความสามารถในการต่อรองกับลูกค้ามากแค่ไหน เช่นกัน
ถ้า Supply > Demand -- ลูกค้ามีอำนาจต่อรองมากกว่า ความอยู่รอดขององค์กรขึ้นอยู่กับ จำนวน ยอดขาย และผลกำไร จากลูกค้า
แต่ถ้า Demand > Supply -- องค์กรมีอำนาจต่อรองมากกว่า ในแง่การแข่งขันถือว่า องค์กรมีอำนาจในการแข่งขันมากขึ้น
6. Substitues หรือ สินค้าทดแทน - ตัวนี้มีบทบาทมากทีเดียว ว่าเราจะอยู่หรือจะไป เช่น
โทรศัพท์ เมื่อประมาณ 20 ปีที่แล้ว เบอร์โทรศัพท์ที่ใช้ในบ้านนั้นขอแสนยาก..... แต่ปัจจุบัน มีมือถือ เข้ามาแทนที่ บางบ้าน เปลี่ยนจากใช้โทรศัพท์พื้นฐานของ TOT มาเป็นมือถือแทน หรือ
- โทรเลข ------> E-mail หรือจดหมายด่วน EMS
- พิมพ์ดีด ------> คอมพิวเตอร์
- ระบบสารบรรณ ------> ไฟล์คอมพิวเตอร์ หรือ ไมโครชิป
- เตาแก๊ส ------> เตาอบ หรือ ไมโครเวฟ
- เซาวด์อเบาส์ ------> MP3, MP4
- เทปเพลงแบบม้วน ------> DVD, CD, MP3
- หนังสือ ------> DVD, Ebook
- เคาเตอร์ธนาคาร ------> Ibanking, ATM
- ทีวีขาวดำ ------> ทีวีจอแบน
- พิมพ์ดีดเพื่อสำเนาเอกสาร ------> เครื่องถ่ายเอกสาร
และอื่นๆ อีกมายมาย ยิ่งเทคโนโลยีเปลี่ยน สินค้าทดแทนจะถูกออกแบบและพัฒนาให้ดีขึ้นๆ เรื่อย ๆ สินค้าทดแทนบางอย่างมีอิทธิพลจนอาจทำให้บางองค์กรเจ๊งเอาง่ายๆ อย่างเช่น ตอนที่บิล เกตต์ นำเสนอโปรแกรม windows ให้กับ IBM แล้ว IBM ปฏิเสธ บิล เกตต์ เลยขายโปรแกรม windows ให้กับเครื่อง PC แบบไม่ต้องง้อ IBM แล้วเป็นไงล่ะ จากบริษัท IT อันดับ 1 ของโลก ถูกเตะกระเด็นโดยเฮียบิล เกตต์ แล้วขึ้นแท่น Microsoft เป็นอันดับ 1 แทน ดังนั้นหน่วยงาน R&D (Research & Development) วิจัยและพัฒนาจึงมีความสำคัญหลายๆ เพราะเป็นผู้ออกแบบพัฒนาสินค้าใหม่ๆ เพื่อมาแทนที่สินค้าเก่า ๆ และที่สำคัญ ลูกค้าเป็นตัวแปรสำคัญในการพิจารณาเลือกสินค้าทดแทน ลูกค้าจะเป็นคนบอกว่าสินค้าตัวนี้ OK หรือ ไม่ OK โดน หรือ ไม่โดน และเป็นผู้สร้าง Trend ใหม่ หรือซื้อสินค้าใหม่ เพื่อทดแทนสินค้าเดิม ๆ
ดังนั้นจงระวัง เวลา และ เทคโนโลยีที่ไม่เคยรอใคร องค์กรของท่านอาจตกยุคเอาง่ายๆ โดยไม่รู้ตัวนะค่ะ
ที่กล่าวมาทั้งหมด 6 ตัวด้านบน คือการวิเคราะห์ความสามารถในการแข่งขันขององค์กร และขอจบบทนี้ไว้แค่นี้ ตอนต่อไปเป็นเรื่องสภาพแวดล้อมภายนอก
.jpg)
